BWL - Digital Business Management

Auch das zweite Mergentheimer Kolloquium für Digitale Transformation fand nicht an dem Ort statt, nach dem es benannt ist, sondern am Campus Mosbach und im digitalen Raum – wie schon 2020. Nun aber war man froh, mit einer Hybrid-Veranstaltung wenigstens mit einem Teil der Teilnehmerinnen und Teilnehmer „von Angesicht zu Angesicht ein wenig Tagungsatmosphäre“ schaffen zu können.

So drückte es der Gastgeber aus, Prof. Dr. Dietrich Emmert, Studiengangleiter von BWL-Digital Business Management der DHBW Mosbach am Campus Bad Mergentheim. Angemeldet hatten sich rund 130 Männer und Frauen, an die sich das Kolloquium richtet: Studierende sowie Führungskräfte und Fachverantwortliche aus allen Unternehmensbereichen, die sich mit der digitalen Transformation beschäftigen oder Informationen hierzu aus erster Hand bekommen möchten. Diese Hände gehörten zu drei Personen, die als Vortragende in das Audimax geladen waren.

Zur Begrüßung und Einleitung führte Professor Emmert in das Thema ein, das bereits bei seiner Premiere 2020 auf ein großes, überregionales Interesse gestoßen war. „Ich denke, uns allen ist klar, dass wir hier vor riesigen neue Möglichkeiten stehen und nur zu oft nicht wissen, wie wir uns diese Möglichkeiten zunutze machen“, warb er für die Studienrichtung. Weil man das Zunutzemachen vor allem von Unternehmen lernen könne, die Erfahrungen hätten, freute sich Emmert, drei ihrer Vertreter in Mosbach zu begrüßen und darauf hinzuweisen, dass alle drei Unternehmen Duale Partner von BWL-Digital Business Managments seien.

Was es beim Temperieranlagenhersteller Lauda Dr. R. Wobser GmbH & Co. KG mit Sitz in Lauda-Königshofen mit der digitalen Transformation auf sich hat, das hatte schon vor einem Jahr dessen Geschäftsführer mit einer „Roadmap zur Digitalisierung im Mittelstand“ vorgeführt. Nun war Dr. Gunther Wobser, geschäftsführender Gesellschafter des Familienunternehmens gekommen, um zum Stichwort „Open Innovation“ zu sprechen. Wobser erzählte viel aus dem Silicon Valley, wo er sich ein Jahr aufgehalten hat. Er hat Antworten auf die Frage gesucht (und gefunden), wie der Mittelstand – „das Rückgrat der deutschen Wirtschaft, der vielen mittlerweile als rückwärtsgewandt und träge gilt“- überleben kann. Dass es wenig hilft, auf die Tradition als Familienunternehmen zu setzen, veranschaulichte er mit einer Gegenüberstellung: hier eine Liste der ältesten Firmen Europas, dort eine Weltkarte der „Unicorns“, Start ups mit eine Gesamtwert von je mehr als einer Milliarde Dollar. „Da sehen wir Europa unter ferner liefen.“

„Neu erfinden“ – so heißt der Titel eines von ihm vor einem Jahr veröffentlichten Buches - müsse sich der Mittelstand und vom Silicon Valley lernen. „Entdecken, sich häuten, ausprobieren und das mit Tempo“, waren Schlagworte, die er aus Kalifornien mitgebracht hat und hier in seinem Unternehmen übersetzt - mit „Risikobereitschaft, einer Kultur des Scheiterns und Vertrauen“. Oder kurz: Open Innovation. Bei Lauda fühle man sich der Tradition als modernes Familienunternehmen wohl verpflichtet, öffnet sich jedoch gleichzeitig agil und systematisch für Innovationsprozesse. Leiten lässt sich Wobser von dem Satz: „Kultur ist kein Hindernis für Veränderung, Kultur ist das Ergebnis von Veränderung“. Zu den Innovationsaktivitäten bei Lauda zählen: überdurchschnittlich hohe Investitionen in neue Produkte und Technologien, Kooperationen mit Start-ups, die Zugang zu diesen haben, ein eigenes Innovationslabor, Impulse aus allen Unternehmensbereichen als auch von außen (Kundschaft). Sie werden durch Ideenmanagement nutzbar gemacht.

Mit Martin Jauss trat der Vertreter eines weiteren Weltmarktführers ans Mikrofon und vor die Kamera; er ist Sprecher der Geschäftsführung der Würth Industrie Service GmbH & Co. KG., ein „Würth-Gewächs und ehemaliger BA-Student“. So simpel wie seine Unternehmensbeschreibung klang – „Einkaufen, verkaufen und dazwischen was tun, das Mehrwert schafft“ –  so sei Digitalisierung eine „Zukunftsnotwendigkeit“. Zukunftssicherung und -gestaltung kann für den Künzelsauer Spezialisten für Montage- und Befestigungsmaterial nur „im europäischen Kontext“ funktionieren – digital und mit Innovation. Jauss sprach für den noch eher jungen Geschäftsbereich Würth Industrie Service in Bad Mergentheim und lobte eingangs die Initiative der DHBW und ihr Kolloquium für den kleinen Ort. „Für unser Geschäft in Europa liegt die Komplettverantwortung in Bad Mergentheim.“

Nicht die enorm große Zahl von Artikeln (1,25 Millionen plus monatlich 10 000 neue) allein zähle, sondern man konzentriere sich auf den Prozess. Anspielend auf den Titel der Veranstaltung „Digitale Transformation“ hob Jauss den stetigen Wandel dieses Prozesses hervor, Transformation aber bedeute eine Statusveränderung von A nach B. Doch: „Digitalisierung hat keinen Status, hat keinen Anfang gehabt und wird auch kein Ende haben.“ Vor allem erfordere sie Mitgestalten. Insbesondere jungen Menschen (aus dem DHBW-Studiengang Digital Business Management) traut man das bei Würth zu. „Sie bringen uns weiter, bringen frischen Wind ins Unternehmen.“ Negativen Aussagen über die Digitalisierung setzte Jauss entgegen: „Man muss sie richtig nutzen.“ Bei Würth werde das  Kerngeschäft digitalisiert. Man verschafft sich mittels Process Mining Klarheit über Prozessabläufe, man automatisiert durch Roboter und in der Logistik, um die Mitarbeiter von  immer gleichen Tätigkeiten zu befreien, schafft so Gestaltungsfreiräume und erreicht Innovationen im System und im Management. „Kleine Dinge, extreme Wirkung!“

„Auch wir waren im Silicon Valley“, ließ Dr. Johannes van der Beek als dritter Referent die Zuhörer im Audimax und vor den Bildschirmen wissen. Er ist Group Director R&D / Design & Engineering und Mitglied der Konzernleitung der Mosca GmbH in Waldbrunn und ebenfalls Partnerunternehmen der DHBW. Disruption durch Digitalisierung sei allgegen­wärtig, auch im Maschinenbau“, blickte van der Beek auf die Reise in die USA zurück, „vor allem aber haben wir gelernt, die Chancen zu sehen.“  Mit digitalen Funktionen und Dienstleistungen Umsatz zu generieren, sei in vielen Unternehmen ein neues Themenfeld, beschrieb van der Beek das Innovationspotential im Maschinen- und Anlagenbau. „Dafür brauchen wir interdisziplinäre und agile Produktentwicklungsteams, innovative Arbeitsgruppen, Kooperation mit den Kunden und Kollaborationen unterschiedlicher Partner.“

„Es geht nicht nur um Technologie, sondern darum, was wollen wir damit machen?“ Anders ausgedrückt: Es gehe um die Veränderung von Organisation und Denkweisen – intern und extern, so der Maschinenbau-Ingenieur, „es geht um Menschen und neue Ideen.“ Und darum, das Erlebnis des Kunden in den Vordergrund zu stellen. Die Ebene des Kunden, den Nutzen vor Ort stellte er in den Mittelpunkt seines Vortrags. Digitale Dienstleistungen für den Kunden ergeben sich auf der Grundlage von Maschinendaten hier, von den Daten kommt es zu einzigartigen Aktionen, angepasst für den Kunden und sein Produkt dort. Dass dabei auf Cloud-Dienstleistungen zurückgegriffen werde, gehört bei Mosca zur digitalen Architektur. „Der Maschinenbau verschmilzt mit der IT-Technik, das Internet der Dinge vernetzt Maschinen und Anlagen, die digitalen Anwendungen optimieren die Verfügbarkeit und Nutzung unserer Anlagen“, beschreibt man bei Mosca den Prozess der Transformation, der auch Disruption ist, die Ablösung alter durch neue Technologien. An das anknüpfend, was seine Vorredner gesagt hatten, fasste der Mosca-Mitarbeiter seine Rede zusammen in zwei (englischen) Worten zusammen: Nonstop Performance.

Spannend war es in der abschließenden Podiumsdiskussion, die Dr. Kim Linsenmayer moderierte. Sie ist Coach und Trainerin bei Leadacs - Leadership Accelerators, Linsenmayer Personal Beratung & Vermittlung GmbH in Bad Mergentheim. Die Fragen hatten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in der digitalen Plattform geäußert. „Wie lässt sich das Wissen von außen gut koppeln mit dem internen?“ lautete die erste.  Gunther Wobser regte auch diesbezüglich an zum Ausprobieren -  „im Sinne der Kultur des Scheiterns“. Nicht nebenher laufen lassen“, ist man bei Würth tatsächlich schon gescheitert und greife daher auf Zusammenarbeit mit Externen zurück, berichtete Martin Jauss.

Wie die Digitalisierung in die eigentlichen Geschäftsmodelle eingreife, war Inhalt eines weiteren Fragen- und Antwort-Komplexes.  „Wir kommen mehr und mehr dahin, dass wir Temperaturleistungen verkaufen“, so Gunther Wobser, „das stellt unsere Tradition als Gerätelieferant auf den Prüfstand.“ Johannes an der Beek sieht mit der Digitalisierung Maschinenbau und Elektrotechnik zusammenwachsen. „Das ist ein echter Wandel. Wir agieren in einer Art und Weise, die wir so nicht kannten“ Ein Ansatz bei Mosca sei, die Transformation mit jungen Talenten zu erschließen. Kim Linsenmeyer hakte ein: „… wie wir als DHBW auch.“ Wen man da suche? Da waren sich die drei Referenten einig: „Wir suchen begeisterungs-, team- und kontaktfähige Menschen.“ Bei Würth agiere man aus der Stabilität der Tradition heraus nach vorn, meinte Jauss. Auch bei Mosca, ergänzte van der Beek, schließe das Eine das Andere nicht aus: „Junge Wilde und Erfahrungsträger.“ In den Unternehmen weiß man aber auch: Um das knappe Gut des Nachwuchses muss geworben werden. „Da müssen wir begeistern und schon in der Schule anfangen!“

Dass das 1. Mergentheimer Kolloquium über Digitale Transformation selbst ins Digitale transformiert wurde, war zwar ursprünglich nicht vorgesehen, doch die Corona-Einschränkungen machten es notwendig. Statt zu einer Präsenzveranstaltung am Bad Mergentheimer Campus der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) Mosbach luden die Verantwortlichen zum wissenschaftlichen Gespräch im Rahmen einer Web-Konferenz in virtuelle Räume ein. Für Prof. Dr. Dietrich Emmert, Leiter des vor einem Jahr eingerichteten Studiengangs Digital Business Management, war der 40. Geburtstag der DHBW Mosbach Anlass, den neuen Studiengang in Form eines Kolloquiums in die Feierlichkeiten einzubringen, als Auftakt auch für weitere Hochschul-Gespräche.

Prof. Emmert beschrieb digitale Transformation einleitend zum Web-Seminar als „einen fortlaufenden in digitalen Technologien begründeten Veränderungsprozess in Unternehmen, Kommunen, Bildungseinrichtungen – in unserer Gesellschaft“. Wie diese Veränderungsprozesse in drei Unternehmen, allesamt Partner der DHBW Mosbach, aussehen, wie dort die Corona-Krise bisher bewältigt wurde, das wurde im Laufe von gut zweieinhalb Stunden deutlich.

Wie viel Transformation verkraftet eine Organisation?

Alexander Emmert, Leiter des Geschäftsbereichs Digital Business International der Theo Förch GmbH & Co. KG, fragte im ersten von drei Vorträgen: „Wie viel Transformation verkraftet eine Organisation?“ Das Neuenstadter Unternehmen, das in 55 Ländern der Welt vertreten ist und 100 000 Artikel aus den Bereichen Werkstattbedarf, Montage und Befestigung direkt vertreibt, ist von der Digitalisierung schon heute durchdrungen: Kundenkenntnis und -ansprache, Ausbau der Vertriebskanäle, Produktinformationen, Prozessentwicklung, Übertragung der Digitalisierungsstrategie auf internationale Verbundpartner. Emmert machte am Beispiel des guten alten Katalogs deutlich, wohin die digitale Reise geht: „Wir lassen dem Kunden die freie Wahl, wo er bedient werden möchte: in der Niederlassung, vom Außendienst, über die Sales-App, im Web-Shop.“ Digitalisierung macht’s möglich.

Digitalisierung aber verunsichere Menschen auch, ging Alexander Emmert in seinem Vortrag auf die psychologischen Seiten der digitalen Transformation ein: „Der Mensch tut sich schwer mit komplexen Dingen.“ Digitalisierungsprojekte scheitern zuerst wegen nicht ausreichender digitaler Kompetenzen. Emmerts Appell an die Zuhörerinnen und Zuhörer lautete deshalb: „Schauen Sie nicht nur auf Bits und Bites, sondern auf den Menschen, wenn Sie mit Digitalisierung anfangen wollen.“ Aber auch die Unternehmensleitungen nimmt der gelernte Industriekaufmann in die Verantwortung, von dort („von ganz oben“) müssten Auftrag, Mandat und Budgets kommen. Ein wichtiger weiterer Schritt sei, ein Team aufzubauen. In einer offenen Unternehmenskultur und in aktiver Kommunikation gelte es, das Thema Digitalisierung im Unternehmen strategisch zu verankern. „Vermitteln Sie, dass es gut ist, etwas anders zu tun, als Sie es bisher getan haben, und wenn die eigene Expertise nicht vorhanden ist, dann holen Sie sich Berater.“  Als weitere Praxistipps gab Emmert in die Runde weiter, auf die Resilienz des Teams zu achten, hybrides Projektmanagement zu betreiben, die Kontrolle zu behalten und die Ergebnisse zu messen. „Denn“, das betonte der Wirtschaftsingenieur mehr als einmal, „Digitalisierung ist kein Selbstzweck!“

Worldwide remote collaboration - Kein einziger Tag Arbeitsausfall während der Krise

„Während der Krise fiel kein einziger Arbeitstag aus.“ Mit dieser bemerkenswerten Feststellung schaltete Prof. Emmert als nächsten Kolloquiums-Redner Manfred Bernhart und Timm Nießlbeck zu. Der eine ist Vice President IT Operations, der andere IT Service Manager Collaboration in der TecAlliance GmbH. Das mittelständige Ismaninger Unternehmen mit Niederlassung in Weikersheim und globaler Aufstellung versteht sich als international treibende Kraft für Daten, Prozesse und integrierte Lösungen im Automotive Aftermarket, begleitet und unterstützt seine Kunden in der digitalen Transformation. „Wir sind – in dem, wie wir arbeiten – sehr, sehr digital“, stellte Bernhart den Dienstleister vor, der nach dem Verkauf von Waren wie etwa Fahrzeugteilen in Erscheinung tritt. Dazu braucht es Daten, die TecAlliance erfasst und analysiert, um damit Beratung- und Lösungsleistungen zu entwickeln.

Bernhart ließ den Lockdown mit seinen Auswirkungen auf Firmen, Systeme, Mitarbeiter, Kommunikation noch einmal Revue passieren. „Über Nacht waren die Kontakte zu Kollegen, aber auch zu Systemen und zum Umfeld gesperrt, doch vorweg: wir sind da gut rausgekommen.“ Als Erfolgsfaktoren, mit denen die Krise bei TecAlliance gemanagt wurde, benannten die beiden IT-Verantwortlichen: Arbeitsplätze, die digital in der Ausstattung und den Prozessen angelegt sind, an externe Speicher (Cloud) ebenso wie ans Homeoffice angebunden sind, Datenzentren, die international verfügbar sind, Networking, Kollaboration in einheitlicher „Sprache“ mit für alle gleichen Kommunikationswerkzeugen. Eigenverantwortliche, miteinander vernetzte Teams wie Abteilungen in einer guten veränderungsbereiten Unternehmenskultur (Stichwort: Agilität) zählen schließlich zu den Instrumenten, die bei Tec Alliance die Krise meistern halfen. Manfred Bernhart: „Das ist kein reines IT-Thema.“

Was Bernhart „Agilisierung“ nennt, nämlich schnell und beweglich zu sein, habe sich nicht nur in der Software-Entwicklung bewährt. Und macht nicht nur in der Krise resilient. „Die Erkenntnisse, die wir in den vergangenen Monaten gewonnen haben, bleiben wertvoll.“

Digitalisierung im Mittelstand – Ein Erfahrungsbericht

Einen weiteren Erfahrungsbericht gab es mit dem dritten Beitrag, der von Dr. Mario Englert kam. Englert ist Geschäftsführer des Temperiergeräteherstellers Lauda Dr. R. Wobser GmbH & Co. KG mit Sitz in Lauda-Königshofen. Mit diesen Spezialprodukten ist man weltweit führend. Mit einer „Roadmap zur Digitalisierung im Mittelstand“ sei, so Gastgeber Prof. Dr. Emmert, Lauda zu einem Leuchtturm geworden. Bei Mario Englert läuft es allerdings keineswegs so, dass der Firmenchef sage: „Wir machen jetzt Digitalisierung.“ Vielmehr will er Antworten auf die Fragen finden: „Wie schaffe ich es, die Mitarbeiter mitzunehmen? Wie schaffe ich es, Kulturen zu ändern? Wie schaffe ich es, dass Maßnahmen, dass viel investiertes Geld den Return of Investment bringt?“ Sein Rezept: Intern eigene Kompetenzen aufbauen. Was nicht ausschließt, externe Beratung, Hochschulen und Startups einzubeziehen. Mit einem Wort: Offen sein für Neues, Anderes.

Teilweise könne er das Wort „Digitalisierung“ nicht mehr hören, weil damit alles und nichts gemeint sein könne. „Im Kern kann es jedoch ganz unterschiedlich sein.“ Bei Lauda habe man sich deshalb früh gedacht, dass strukturiert und priorisiert werden müsse. Digitalisierung müsse greifbar und transparent gemacht werden, damit Mitarbeiter und Partner mitgenommen werden könnten. Mit zwei strategischen Instrumenten werde das umgesetzt. Das strategische Fundament heißt „Leuchtturm“, ein Firmenleitbild, das bei Richtungsentscheidungen eingesetzt wird. Die „Digitale Agenda“ hingegen hilft den Mittelständlern dabei, digitale Maßnahmen zu beschreiben, die sich aus Kunden-, Berater- und Mitarbeiter-Hinweisen ableiten. In der Agenda bekommen sie eine (auch zeitliche) Struktur. „Wir kategorisieren die einzelnen Digitalisierungsmaßnahmen.“ Die Kategorien heißen: Datenmanagement, Prozesse, Produktion, Produkte und New Work“. Verantwortlichkeiten werden auf der Agenda ebenfalls benannt und Häkchen an Erledigtes gemacht. „Dieses entscheidende Instrument aktualisieren wir ständig.“

Im März, am Beginn des Lockdowns, hat man bei Lauda sogar positive Erfahrungen sammeln können mit den Möglichkeiten, die die Digitalisierung bietet. Kommt normalerweise der Kunde ins Haus, um seine Temperieranlage zu testen, so war dies im Falle einer italienischen Firma nicht möglich, für die eine sehr große Anlage fertig gestellt worden war. „Die Online-Präsentation der Anlage hat prima geklappt und selbst die Skeptiker bei uns überzeugt“, konnte Mario Englert der Krise Gutes abgewinnen. „Das war ein Push!“

So ähnlich hatten das die Kolloquiums-Verantwortlichen auch gesehen, schließlich hatten sie eingeladen mit dem Satz, dass die digitale Transformation nicht erst seit Corona auf den Projektlisten der Unternehmen ganz oben stehe. Dass dieses erste Kolloquium in digitaler Gestalt stattfand, passt daher. Eine Präsenzveranstaltung soll es dennoch geben. Dietrich Emmert nannte das Datum für das „2. Kolloquium zur Digitalen Transformation“ nach zwei Stunden und 45 Minuten: „Am 21.Oktober 2021 im Ordensschloss im Roten Saal – falls die Bedingungen es erlauben…“